Недавно я провела опрос среди подписчиков в Instagram. Спрашивала про ежегодные беседы — те самые встречи, которые в теории должны быть точкой роста для сотрудника и возможностью для компании понять, что происходит с людьми.
Результаты были предсказуемыми, но от этого не менее грустными.
В чём проблема (спойлер: не только в том, что их не проводят)
Да, есть компании, которые вообще не делают такие встречи. Но это даже не главная беда. Главная проблема — в том, как их проводят.
Вот типичная картина: HR рассылает менеджерам шаблон. Менеджер открывает его за пять минут до встречи. Садится напротив сотрудника. Задаёт вопросы по списку. Кивает в нужных местах. Записывает пару общих фраз. Ставит галочку в системе и все выдохнули до следующего года.
Сотрудник заранее знает, что это формальность, поэтому поверхностно и безразлично. Менеджер не особо вникает — у него ещё восемь таких встреч на этой неделе. HR получает заполненные формы и радуется, что процесс идёт. Все при деле. Толку — ноль.
А потом мы удивляемся: почему люди выгорают незаметно? Почему увольняются внезапно? Почему не растут, хотя потенциал вроде есть? Потому что настоящего разговора не было.
Почему менеджеры делают это для галочки
Давайте честно: менеджеры не идиоты. Они не проводят бессмысленные встречи из вредности. Просто часто они сами не понимают, зачем им это нужно, а сверху давят, не объясняя.
HR спускает инструкцию: «Проведите беседы до конца квартала». Менеджер думает: «Ещё одна обязаловка. У меня дедлайны горят, команда в цейтноте, а мне тут нужно час сидеть и спрашивать, доволен ли Вася своей работой».
Если менеджер не видит в этом пользы для себя — он не будет вкладываться. А HR, который составляет эти инструкции, часто далёк от реальной кухни бизнеса. Он знает про вовлечённость из учебников, но не знает, что в команде аврал, что у менеджера три человека в отпуске, что новый проект летит в трубу. В итоге получается процесс ради процесса.
Что теряет бизнес
Когда ежегодная беседа превращается в галочку, бизнес теряет:
1. Возможность вовремя увидеть проблемы
Человек уже полгода думает уволиться, но на встрече говорит — «всё нормально». Потому что не верит, что его услышат. Потому что видит незаинтересованные глаза напротив.
2. Шанс удержать ценных людей
Иногда человеку нужно совсем немного: сменить проект, попробовать новую задачу, получить обратную связь. Но если этот запрос не озвучивается (или озвучивается в пустоту) — человек уходит.
3. Точки роста внутри компании
У кого-то есть потенциал стать тимлидом. У кого-то — перейти в смежное направление. Но если эти амбиции не обсуждаются, не формулируются, они просто повисают в воздухе. А человек через год уходит расти в другое место.
4. Обратную связь снизу вверх
Ежегодная беседа нужна не только для того, чтобы спросить, как дела у сотрудника. Это ещё и про то, как работает команда, что мешает, где узкие места. Но если разговор формальный, то эта информация не всплывает.
Как это должно работать
Ежегодная беседа — это не отчётность, а момент остановиться и честно поговорить.
О чём:
- Где человек сейчас — как он себя чувствует в команде, в роли, в компании
- Что его мотивирует и что демотивирует (и речь не про абстрактную вовлечённость, а про конкретные вещи)
- Куда он хочет двигаться дальше — или не хочет двигаться, и это тоже нормально
- Что ему нужно для роста — обучение, проекты, обратная связь, просто время
- Что мешает работать эффективно — процессы, нагрузка, отношения в команде
- Как он видит свои результаты — и как их видит менеджер (и да, это важно проговаривать)
Но для такого разговора нужны условия:
1. Менеджер должен понимать, зачем ему это
Не потому что HR велел, а потому что это помогает работать с командой. Видеть людей. Удерживать их. Растить. Предотвращать выгорание и уходы.
2. У менеджера должны быть навыки
Задавать открытые вопросы, слушать (не перебивая и не обесценивая). Давать обратную связь. Не защищаться, и не переводить стрелки, когда говорят о проблемах.
3. В команде должно быть доверие
Если человек боится говорить правду — он не скажет. Если знает, что его слова обернутся против него — промолчит.
4. HR должен быть помощником, а не контролёром
Его задача — не собрать формы, а помочь менеджерам настроить этот диалог. Научить задавать правильные вопросы. Дать инструменты. Поддержать.
Что делать сотруднику: как подготовиться к беседе и получить от неё пользу
Окей, с менеджерами и HR понятно. Но что если вы — сотрудник, и у вас скоро эта встреча?
Вот честно: даже если ваш менеджер не очень готовится и относится к этому формально, вы можете сделать так, чтобы разговор получился полезным. Для вас самих.
Подготовьтесь заранее
Не приходите на встречу чтобы просто поговорить. Потратьте час-два перед ней и:
Соберите свои результаты за год
Не надейтесь, что начальник всё помнит. Он не помнит. У него двадцать человек в команде, сто проектов, миллион задач.
Выпишите конкретно:
- Какие проекты закрыли
- Какие задачи решили (особенно сложные или важные)
- Какие результаты принесли (цифры, если есть: сколько сэкономили времени, какую метрику улучшили, сколько клиентов привели)
- Где проявили инициативу (предложили идею, помогли коллегам, взяли на себя внеплановую задачу)
Это не хвастовство, а ваша работа. И если вы её не покажете, никто не увидит.
Подумайте, что вам важно обсудить
Не ждите, что менеджер угадает. Сформулируйте для себя:
- Доволен ли я тем, чем занимаюсь?
- Что я хочу попробовать дальше?
- Чему хочу научиться?
- Что меня тормозит в работе?
- Есть ли что-то, что меня демотивирует или бесит?
Не обязательно говорить обо всём, но хотя бы понимать, что для вас важно.
Приготовьте вопросы менеджеру
Например:
- Как ты видишь мои сильные стороны? Где я могу быть полезнее?
- Что мне стоит подтянуть или изменить?
- Есть ли возможность попробовать новое направление/проект/роль?
- Как я могу расти в команде? Что для этого нужно?
Не бойтесь быть честными, но выбирайте формулировки
Если что-то не так — говорите. Но не в стиле «всё плохо, все идиоты». А конкретно и конструктивно:
Вместо: «У нас в команде бардак, никто ничего не понимает» скажите: «Мне кажется, нам не хватает ясности в приоритетах. Иногда я не понимаю, что важнее, и трачу время не на то»
Вместо: «Мне тут скучно, задачи унылые» скажите: «Мне хотелось бы попробовать что-то более сложное, где я смогу вырасти»
Менеджер — не телепат. Если вы молчите, он думает, что всё ок.
Если менеджер всё равно не слушает, зафиксируйте письменно
Бывает, что как ни готовься, человек напротив кивает, но не слышит.
В таком случае:
- Отправьте после встречи письмо с кратким итогом: «Спасибо за встречу. Как я понял, мы договорились о «X, Y, Z». Правильно?»
- Если договорённости не выполняются — напомните через пару недель
- Если игнорируется ваш запрос на рост/обучение/изменения — идите к HR или выше
Иногда это не поможет. Тогда хотя бы будете знать, что сделали всё, что могли. И сможете принять решение: остаться или уйти.
Ведите трекер своих достижений в течение года
Не ждите декабря, чтобы вспомнить, что вы делали в феврале.
Заведите простой файл (или заметку, или таблицу) и раз в месяц записывайте туда:
- Что сделал важного
- Какие результаты получил
- Что нового попробовал
- Где помог команде
- Какую обратную связь получил
К концу года у вас будет чёткая картина. И на встрече с менеджером вы не будете судорожно вспоминать, чем вообще занимались. А ещё это пригодится, когда вы будете просить повышение, или обновлять резюме.
Что делать компании, чтобы это работало
Если вы на стороне бизнеса (HR, руководитель, владелец) — вот что стоит сделать:
1. Объясните менеджерам, зачем это им
Не потому что так надо, а какую конкретную пользу они получат:
- Раньше узнают о проблемах
- Смогут удержать сильных людей
- Поймут, кого растить внутри
- Получат обратную связь о процессах
2. Дайте им инструменты
Не просто шаблон вопросов, а:
- Обучение: как задавать вопросы, как слушать, как давать обратную связь
- Примеры разговоров (хороших и плохих)
- Чек-лист подготовки для менеджера (не для сотрудника — для себя)
- Поддержку: к кому обратиться, если сложная ситуация
3. Сделайте процесс гибким
Один шаблон на всех это прекрасно, но есть разные команды, и разные ситуации. Дайте менеджерам пространство адаптировать разговор под своих людей.
4. Перестаньте требовать только заполненные формы
Форма — это не результат. Результат — это качество диалога. Спрашивайте менеджеров: что узнали? Что изменится после этих встреч? Кому нужна поддержка?
5. Создавайте культуру обратной связи не раз в год, а постоянно
Если менеджер с сотрудником не разговаривают по-человечески весь год — одна встреча ничего не изменит. Ежегодная беседа — это не единственная точка контакта. Это углублённый разговор в контексте постоянного диалога.
Вместо заключения
Ежегодные беседы могут быть сильнейшим инструментом. Для роста людей, для удержания, для понимания, что происходит в команде. Но только если они не формальность.
А для этого нужно, чтобы:
- Менеджеры понимали смысл и имели навыки
- HR помогал, а не контролировал
- Сотрудники готовились и говорили честно
- В компании была культура, где можно говорить правду без последствий
Иначе это просто дорогая потеря времени. Для всех.